Arvovirtakaaviolla puolitat toimitusaikasi, putsaat prosessisi ja pelastat mielenterveytesi

Arvovirtakaavio (eli value stream map, VSM) on eräs tärkeimmistä leanin prosessityökaluista. Se auttaa visualisoimaan prosessin tilaa, pullonkauloja ja antaa selkeän mitattavan parannuskohteen. Erityisesti VSM helpottaa prosessin parantamista, kun kaikki prosessiin liittyvät työ- ja tietovirrat tulevat kuvatuksi ja mitattavaksi.

Tyypillisesti arvovirtoja kuvataan valmistavassa teollisuudessa, mutta erityisen tärkeitä ne ovat asiantuntijatyössä, jossa tehtävä työ ei ole helposti näkyvää. Sen lisäksi kärsimme Suomessa siitä, että asiantuntijatyön ajatellaan olevan pelkästään uniikkia puurtamista, jota ei voi kuvata prosessina – saatikka sitten kehittää jotenkin hallitusti. Arvovirtakaavio paljastaa kuitenkin raadollisesti sen, miten yksinkertainenkin asiakastyö saattaa palloilla työntekoputkessa viikkotolkulla ilman mitään järkevää syytä. Tällaisen tehottomuuden löytäminen ja poistaminen auttaa koko yritystä hyvin nopeasti.

Miten VSM sitten tehdään?

Ensin tietenkin täytyy valita arvovirta joka kuvataan. Arvovirta on se prosessi, jonka seurauksena asiakas saa tilaamansa tuotteen tai palvelun (tuotteen tilaus tai inbound-yhteydenotto myyntiin), mutta se voi olla myös muutakin (esimerkiksi reklamaatio, palvelun ylläpidon irtisanominen, potentiaalisen työntekijän työhakemus ja niin edelleen). Suosittelen valitsemaan yhden selkeän arvovirran mihin ei tarvitse sotkea koko organisaatiota heti mukaan. Tällainen arvovirta voi olla vaikka kuunvaihteen tositteiden toimitus kirjanpitoon. Kokemuksesta voin sanoa, että tämän(kin) arvovirran selkeyttäminen ja parantaminen vapauttaa käsittämättömästi aikaa ja energiaa operatiiviselle johdolle keskittyä tärkeämpiin asioihin.

Aihetta sivuavassa kirjallisuudessa suositellaan yleensä arvovirtakuvauksen tekemiseen ammattilaisen apua, mutta aika harvalla pienyrityksellä on varaa pistää kymppitonneja kaavion piirtelyyn ja workshoppailuun lean-sensein kanssa. Siksi suosittelenkin vahvasti, että aloitat prosessin organisaatiossasi ensin yksin – tietenkin sitten kun olet lukenut pari asiaan liittyvää ohjetta ja opusta. Paras tapa oppia on hetki hakata itse päätä seinään, niin tietää mikä on homman juju. Sitten kun tiedät miten arvovirtakaavion toteutus kannattaa tehdä, voit siirtyä fasilitoimaan muiden tekemiä arvovirtoja.

Mitä nopeammin pääset arvovirtoja tekemään tiimiläisten kanssa, sitä parempi. Heillä on kuitenkin yhdistettynä paras näkemys siitä mitä työ pitää sisällään ja millaisia vaiheita työhön liittyy. Arvovirtojen kuvaamiseen osallistuvan tiimin ei kannata olla mielestäni kauhean suuri, maksimissaan viisi ihmistä on yleensä hyvä määrä saada luontevaa keskustelua aikaiseksi. Mitä isompi joukko, sitä herkemmin mopo lähtee käsistä.

Kun arvovirta alkaa hahmottua, tiimille tulee yleensä sellainen wtf-moment, jonka seurauksena tiimi haluaisi heti hypätä parantamaan nykytilannetta. Sen aika ei kuitenkaan ole vielä (FSM eli Future State Map on prosessin parantamisen seuraava vaihe), vaan katse on keskityttävä palloon tässä hetkessä. Ota arvovirtakuvauksen aikana esille tulevat kehitysehdotukset ylös ja lupaa palata niihin seuraavassa vaiheessa. On hirvittävän tärkeää, että ihmiset keskittyvät prosessien kuvauksessa nykytilaan, ei siihen miten asioiden pitäisi olla. Tässä sinulla on johtajana iso rooli: et voi ottaa kantaa siihen, onko asiat tehty ”oikein” vai ei, vaan sinun täytyy saada tiimi kertomaan ilman pelkoa kaikki likaisetkin yksityiskohdat. Muuten prosessi ei voi parantua.

Tyypillinen sudenkuoppa arvovirtakaavioita hinkkaavalle on keskittyä liiaksi siihen miltä asiat näyttävät. Laatikoiden ei tarvitse olla juuri oikeanlaisia, eikä nuolien tarvitse olla juuri oikean paksuisisa. Ensimmäisellä kerralla on ehdottomasti tärkeintä keskittyä siihen, että arvovirtakaaviota tuijottavalle käy selkeästi ilmi kokonaisprosessin kulku. Miten työ virtaa, mistä se alkaa ja milloin asiakas saa sen käsiinsä? Mittaamisessa ei kannata olla liian niuho, koska on parempi että mittausaika on oikein päivän tarkkuudella kuin väärin minuutin tarkkuudella. Tärkeintä on kokonaiskuva.

Millainen siitä  sitten tulee?

Alla on esimerkkinä yksi Aucorin yhdestä arvovirtakaavioista. Työ alkaa asiakkaan yhteydenotosta ja etenee oikealta vasemmalle nuolen suuntaan, kunnes viimein lopulta päätyy takaisin asiakkaalle. Masentavin havainto tässä harjoituksessa oli, miten paljon turhaa pallottelua itse tarjouspyynnön kanssa loppujen lopuksi oli, vaikka asiat etenivätkin jouhevasti.

Aucor Value Stream Map - Tarjouspyynnön käsittely

Itsestäni tuntuu, että leaniin siirtyessä oli kuin olisi avannut jonkun ison matopurkin. Pelkästään arvovirtakaavioiden tekemisen myötä tajusi, miten paljon hukattua potentiaalia yrityksessä on. Parannettavaa on paljon, ja jokainen parannuskohteen arviointi paljastaa lisää koskemattomia alueita. Parantamisehdotuksistakaan ei ole mitään hyötyä, jos ei pysty mittaamaan työn virtausnopeutta. Ja sitten kun saa edes karkeasti sen mitattua, mitenkäs virheiden mittaaminen? Ja kun virheiden mittaaminen onnistuu, miten voi varmistaa, että asiantuntijat oikeasti kirjaavat virheet, tai miten ne saadaan kirjattua automaattisesti, ilman että kenenkään tarvitsee käyttää siihen aikaa?

Suo tuntuu loputtomalta, mutta koko sen ajan kun leania on firmaan ajanut sisään, tuloksellisuus on parantunut ja työ on selkeästi virrannut paremmin. Isoin muutos on kuitenkin tapahtunut mielestäni siinä, että ihmiset ottavat virhetilanteita helpommin esille. Ja tämä on ehdoton perusedellytys sille, että työkulttuuri voi muuttua. Kun virheet eivät ole enää yhden ihmisen vika, voi tiimi ja prosessit kehittyä.

Jos arvovirtojen kuvaaminen kiinnostaa enemmän, suosittelen tutustumaan aiheeseen tarkemmin näiden teosten kautta:

Arvovirtakaavio sopii kaikille, joilla on halua (ja kipukynnystä) etsiä yrityksensä turhat hidasteet ja parantaa virtausta. Älä missään nimessä käytä tätä, jos olet heikkohermoinen tai haluat mieluummin pitää pinkit lasit silmilläsi.

Työntekijä, tällä kysymyksellä erotut yhteisössäsi kuin yksisarvinen

YksisarvinenJohtamisesta ja sen laadusta on jatkuvasti puhetta. Yleensä aiheestakin, sillä hyvää johtamista ei ole koskaan riittävästi. Vaikka pomo onkin kriittisessä roolissa oman urasi etenemisen kannalta, itse voit tehdä asian eteen todella paljon, ja vielä aika pienillä muutoksilla. Moni lähtee yleensä kehittämään uraansa itseopiskelulla, hankkimalla lisävastuuta ja tekemällä työnsä mahdollisimman hyvin. On kuitenkin yksi salaisuus, joka auttaa sinua etenemään urallasi paljon muita keinoja nopeammin. Tai oikeastaan, se on vain yksi hyvin lyhyt kysymys, jonka voit kysyä pomoltasi:

Toivotko, että tekisin jotain toisin?

Takaan, että pomosi ei ole kuullut tätä kysymystä moneen vuoteen – tai ikinä. Mutta miksi tuo kysymys on niin tehokas ja hyödyllinen?

  • Se helpottaa uusien asioiden omaksumista. Työtehtävät muuttuvat. Harva yritys on strategialtaan tai liiketoiminnan tarpeiltaan samanlainen kuin sinä päivänä, kun aloitit itse siellä. Lisäksi muutosviestintä menee aina enemmän tai vähemmän massaviestintänä, joten kovin monessa organisaatiossa ei ole mahdollista räätälöidä viestintää jokaisen yksilön henkilökohtaisiin tarpeisiin. Toisin sanoen, kaikki tietävät periaatteessa mihin suuntaan pitäisi olla menossa, mutta aika harva tietää oikeasti mitä muutoksia se vaatisi omassa toiminnassa. Pomolle tai kollegalle nuo kehityskohdat ovat usein pistävän selkeitä, vaikka itse niille olisikin sokea.
  • Se siirtää aloitteen sinulle. Jos on käynyt niin ikävästi, että sinulle on päässyt kehittymään organisaation kannalta ei-toivottuja tapoja tai asenteita, saat tilaisuuden puuttua niihin ajoissa. On parempi että pääsee itse keskustelemaan asioista, ennen kuin siirryt pomon mielessä ”joku juttu nyt ei vaan toimi” -laatikosta ”hoidettavat ongelmat” -laatikkoon.
  • Se ei pakota osoittamaan tai kantamaan syyllisyyttä mahdollisista virheistä, vaan ohjaa keskittymään tulevaisuuteen ja konkreettisiin toimenpiteisiin. Kysymys avaa tilan rakentavalle keskustelulle, ja on suorastaan ihme jos et samassa yhteydessä pääse keskustelemaan myös organisaation nykytilasta, tulevaisuudesta ja tarpeista. Kaikki ne ovat kullanarvoisia asioita urakehityksesi kannalta.
  • Se antaa signaalin, että haluat kehittyä aktiivisesti ja kykenet vastaanottamaan palautetta. Mikään ei ota johtajana niin paljon päähän kuin alainen tai kollega, joka ottaa työhön liittyvän palautteen henkilökohtaisesti. Sen sijaan, että voisi helposti vain keskittyä itse aiheeseen, tilanteista tulee liian helposti ruttaantuneiden höyhenten oikomista. 

Tietenkin vastuu työn kehittämisestä on viime kädessä pomollasi. Modernissa työelämässä on kuitenkin pakko ottaa vastuuta myös oman työnsä kehittämisestä, jos mielii edetä urallaan. Kun otat vastuun omasta toiminnastasi, saat myös kohtuutonta etumatkaa verrattuna niihin, jotka eivät halua kehittää omaa toimintaansa edes yleisindeksin vertaa.

Milloin viimeksi olet kysynyt pomoltasi, mitä hän toivoisi sinun tekevän toisin?

Lean luettavaa

 

 

Tämä kirjoitus on julkaistu kategoriassa Lean

Joko sinulla on inbox 0?

Nyt kun kaikki ovat kirmaamassa kesälomille, on taas hyvä hetki treenata sähköpostinhallinnan lihaksia.

Olen aikaisemminkin kirjoittanut sähköpostilimbon hallinnasta. Vinkit ovat edelleen ajankohtaisia, mutta haluaisin täydentää listaa vielä yhdellä Lean-opiskeluista tutuksi tulleella vinkillä: first in, first out. Eli käsittele sähköpostit sitä mukaa kun ne tulevat, ei jossain satunnaisessa järjestyksessä. Tämä tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että opetat itsesi määrätietoisesti purkamaan listaa pohjalta käsin. Aluksi se on hankalaa ja vaatii hieman itsekuria, mutta kun tavasta saa kiinni, ei oikeastaan enää haluakaan palata vanhaan tapaan.

Tähän on useita syitä:

  1. Vaikeimmat asiat eivät jää vaivaamaan mieltä pitkiksi ajoiksi, koska ne käsitellään järjestyksessä. Yleensä ihmisillä on taipumuksena vältellä vaikeita asioita, jolloin ne jäävät alitajuisesti kaivamaan pitkiksi ajoiksi meililaatikon pohjalle. Fifo-järjestyksessä käsitellyt meilit tulevat hoidetuksi nopeammin ja stressikuorma helpottuu.
  2. Priorisointistressin häviäminen. Kun olet päättänyt käsitellä meilit tulojärjestyksessä, sinun ei tarvitse enää käyttää sekuntiakaan aikaa sen miettimiseen, mikä asia on tärkein. Teet asiat vain yksi kerrallaan. Ei tarvetta enää priorisoida.
  3. Inbox 0. Tämä on ainoa tapa, jolla meililaatikko pysyy systemaattisesti tyhjänä.

Jos fifo ei jostain syystä onnistu, se yleensä kertoo siitä, että meililaatikkoon tulee liian vaihtelevaa tavaraa. Jos sinne puskee tikettejä (miksi?), uutiskirjeitä (unsubscribe!), tarjouksia (MIKSI?), automatisoituja viestejä (filteröi ne arkistoon), yksityiselämän sposteja (kuka lähettää enää sähköposteja, kun WhatsApp on keksitty?) ja tarjouspyyntöjä (mikseivät ne mene suoraan CRM:ään?) sekaisin, ongelma on isompi ja vaatii määrätietoista siivoustoimintaa. Sotkuisinkin sähköpostilaatikko tyhjenee parissa illassa, kun opettelee lajittelemaan suodattimilla sähköpostit oikein.

Tältä näyttää inbox 0
Tältä sähköpostilaatikkoni näyttää joka päivä.

Olen nyt käsitellyt sähköpostini tulojärjestyksessä melkein vuoden ajan, ja voin luvata että se oikeasti toimii. Ihan sama miten kiireinen toimitusjohtaja, myyjä tai projektipäällikkö oletkaan, meilitulva on taltutettavissa.

Olisiko nyt hyvä hetki siivoilla sähköpostilaatikkoa?