Mistä tunnistaa tervautuvan työpaikan?
Liinatun asiantuntijaorganisaation voi yleensä tunnistaa helposti. Sen lisäksi että liinatut organisaatiot valaisevat valinnoistaan yhtä pyytämättä ja yllättäen kuin vegaaniset crossfittaajat, on yksi asia mistä liinin asiantuntijaorganisaation tunnistaa todella helposti: laskutusasteen kyyläämisestä. Liinissä organisaatiossa asiantuntijoiden laskutusastetta ei nimittäin seurata, tai ainakaan tulosmittarina (prosessimittarina se on vielä ihan ok, koska liika kuorma on pahasta ja pahimmassa tapauksessa pysäyttää yhden tai useamman arvovirran). Laskutusasteesta kun ei voi vetää mitään kunnollisia johtopäätöksiä ihmisten suorituskyvystä tai prosessin tehokkuudesta. Tilanne on toki hieman erilainen silloin kun työn tekee vain yksi ihminen tilauksesta toimitukseen. Laskutusastetta voi tuolloin tietenkin mitata, mutta silloinkin siitä on yhtä paljon iloa kuin kaljun kampaamisesta.
Miksi laskutusasteen seuranta on hyödytöntä?
Toimivan yksilökohtaisen mittarin pitäisi olla sellainen että
- se mittaa yrityksen kannalta oikeita asioita ja
- että siihen voi itse vaikuttaa.
Laskutusaste ei mittaa oikeita asioita eikä yksittäinen asiantuntija voi siihen oikeasti kunnolla edes vaikuttaa. Se on siis määritelmällisesti hyödytön mittari. Miksi näin on? Syy löytyy pullonkaulateoriasta (TOC, Theory of Constraints).
Jokaisessa järjestelmässä on pullonkaula eli kriittinen resurssi joka määrittelee millä nopeudella työt valmistuvat. On ihan sama miten nopeasti muut työvaiheet valmistuvat, koska pullonkaularesurssi määrittää valmistumisnopeuden. Tämä on helpointa ymmärtää karkealla tasolla siten, että ajattelee työn valmistumista eräänlaisena putkistona jonka läpi virtaa vettä tasaisella paineella. Jos putkessa on yksikin kapeampi kohta, putkesta ei tule vettä tippaakaan enempää kuin mitä kapeimmasta kohdasta pääsee läpi. Silloin on ihan sama miten leveä putki on ennen tai jälkeen pullonkaulaa tai miten paljon vettä putkeen tungetaan, jos pullonkaula ei vaan vedä nopeammin.
Tilanne on ihan sama asiantuntijayrityksissä joissa työ virtaa tekijältä toiselle. Koska moderni asiantuntijatyö vaatii monen ihmisen yhteistyötä useammassa eri vaiheessa, jokaisessa prosessissa on aina joku pullonkaula. On siis aivan luonnollista, että yksittäisen ihmisen käyttöaste (eli laskutusaste) vaihtelee osana normaalia prosessia. Jos nyt sitten prosessia aletaan osaoptimoimaan mittaamalla yksittäisten ihmisten laskutusastetta, seurauksena on vain keksittyjä tai epätarkkoja tuntikirjauksia, aiheetonta ahdistusta sekä stressiä.
Erityisen haitallista laskutusasteen seuraaminen on silloin, kun laskutusaste on yhdistettynä bonusmalliin tai jos liian huonosta laskutusasteesta rangaistaan jotenkin. Häpeäkseni tunnustan itsenikin rakentaneeni bonusjärjestelmiä, jotka perustuivat laskutustasteeseen. Mitä hyötyä on mittarista jos työntekijä ei voi itse oikeasti vaikuttaa systeemin kysyntään JA joka ei edes kannusta tekemään yrityksen kannalta oikeita asioita?
Koko yrityksen arvovirran näkökulmasta on hyödytöntä, että ei-pullonkaulassa huhkitaan sata lasissa. Kuvittele tilanne, jossa vaikka 4 asiantuntijaa paiskoo laskutusasteen seuraamisen vuoksi töitä joiden valmistumisella ei ole mitään kiirettä samaan aikaan kun pullonkaula joutuu odottamaan työtä. Jos minkä hyvänsä työn voisi keskeyttää heti ja uuden aloittaa välittömästi, tämä ei haittaisi koska silloin pullonkaulan vapautuessa kuka hyvänsä voisi heti keskeyttää ei-pullonkaulaa palvelevan työn tekemisen ja keskittyä tärkeimpään arvovirtaan, mutta käytännössä tietotyössä uuden työn aloittaminen vie aina aikaa ja kognitiivisia resursseja.
Kärjistäen voisi todeta, että jos työ ei etene pullonkaulassa, muiden on melkein parempi vain pyöritellä peukaloitaan (tai vielä parempi, auttaa pullonkaulaa) kuin aloittaa jotain muuta työtä. Tämä tuntuu varmasti todella vaikealta ajatukselta, mutta yrityksessä on paljon tärkeämpää saada työt valmistumaan virheettömästi mahdollisimman nopeasti kuin se että kaikilla olisi leikisti 100 % työkuorma.
Mitä sitten tilalle?
On ihan ymmärrettävää, että asiakastyöhön menevät tunnit tallennetaan asiantuntijaorganisaatiossa laskutusta varten, mutta yksittäisten ihmisten laskutusastetta ei kannata seurata ellei halua ahdistuneita asiantuntijoita ja paakkuuntuvia prosesseja. Laskutusasteen sijasta kannattaakin mieluummin seurata vaikka prosessin virheetöntä läpimenoaikaa. Ja jos siitä haluaa johtaa yksilökohtaisia mittareita, virheiden määrä ja läpimenoaika ovat paljon parempi – ja reilumpi – mittari.