Kannattamatonta työtä ei kannata myydä

Usein firma on oman menestyksensä vanki. Jos yrityksellä on esimerkiksi alusta saakka ollut vaikeuksia saada asiakkaita, yrittäjä sokeutuu helposti muille asioille ja keskittyy pelkästään uusasiakashankintaan ja tarjouskilpailuihin. Tilattujen töiden määrästä ja kiireestä tulee eräänlainen "menestyksen mittari". Asiakkaiden saaminen on tietenkin tärkeää, mutta se on vain yksi osa yhtälöä.

Esimerkki: yrittäjän firman kassa on koko ajan tyhjä. Kuukausilaskutus on hyvä, töitä on jonossa melkoisia määriä ja tarjouspyyntöjä tulee itsestään. Silti viivan alle ei jää juuri mitään, ja vuodesta toiseen kassa on kuiva juuri ennen kesälomia. Sama sykli on jatkunut jo useamman tilikauden, eikä tilanne korjaudu, vaikka projektinjohtoa on parannettu ja korjaustoimenpiteitä on tehty. Jotenkin yrittäjällä ei vain tunnu olevan kärsivällisyyttä tai halua keskittyä seuraamaan projektien kannattavuutta.

Syitä tähän voi olla useita, mutta juurisyy on selkeä. Yrityksen kyky tehdä tilatut työt ei ole kannattava.

Puretaan tätä hieman osiin. Mistä se sitten tyypillisesti johtuu, että työn tekeminen ei ole kannattavaa? Syy on yleensä joku näistä tai näiden yhdistelmä:

• Toimintatavat eivät ole standardoituja. Jokainen tekee yrityksessä saman asian eri tavalla. Luotetaan liikaa itseohjautuvuuteen eikä vaadita yhdenmukaisia toimintamalleja systemaattisesti.
• Projektinjohto on löperöä. Projektinjohdon täytyy huolehtia siitä, että asiakkaalle luvatut työt tehdään sovitussa aikataulussa, sovitulla laadulla ja sovitussa budjetissa. Asiakkaan pussiin pelaava projektinjohto varastaa käytännössä firman kassasta rahaa.
• Tehdään liikaa sisäistä mukatyötä. Liikaa statuspalavereja, joissa ei kuitenkaan päätetä tai vaadita mitään keneltäkään. Liikaa muita palavereita. Liikaa käytäntöjä, jotka eivät vaikuta projektin kannattavuuteen.
• Johdetaan huonosti tai ei ollenkaan. Ei vaadita projektinjohdolta tuloksia eikä vaadita työntekijöiltä kannattavuuteen keskittymistä. Ei viestitä selkeästi projektin tavoitteita, kriittisiä aikatauluja ja vaatimuksia. Ollaan mieluummin työntekijöiden kaveri kuin johtaja.
• Ei tehdä kannattavuuslaskentaa. Ei seurata projektien kannattavuutta koko sen elinkaaren ajan. Ei tehdä projektien jälkilaskentaa ja postmortemeja. Ei tunnisteta tarpeeksi ajoissa, milloin projekteilla on riski mennä miinukselle.
• Sopimusehdot ovat huonot. Sopimukset eivät ole standardeja, ne eivät tue yrityksen toimintatapaa tai ovat muuten ehdoiltaan tarpeettoman kireitä yrityksen näkökulmasta.
• Myynnissä on vallalla alennustila. Annetaan ahneuksissaan liian helposti asiakkaalle alennuksia tai haitallisia liennytyksiä yrityksen kannalta kriittisiin sopimusehtoihin.

Jos tunnistat yrityksesi tästä kuvauksesta, aloita ensimmäiseksi laskemalla auki kannattavuus. Sinun pitäisi saada kaksi selkeää tietoa irti yrityksestäsi reaaliaikaisesti:

1. Kannattavuus euroina tuote- tai palveluryhmittäin (ja tuotekohtaisesti).
2. Kannattavuus euroina asiakasryhmittäin (ja asiakaskohtaisesti).

Jos et näe näitä tietoja helposti, sinulla on todella iso ongelma yrityksessäsi. Tietojen kerääminen ei välttämättä ole helppoa, mutta se täytyy tehdä. Peruskannattavuuden ymmärtäminen kuuluu mielestäni yrittäjän perustaitoihin, sillä ilman sitä yritys ei voi ikinä muuttua kannattavaksi muuten kuin tuurilla.

Jos nykyiset käytännöt ja järjestelmät eivät tue näiden tietojen esiin saamista, järjestelmiä ja käytäntöjä täytyy muuttaa. Ilman kannattavuustietoa ei voida ohjata myöskään projektinjohtoa, eikä yrityksessä ihan varmasti osata tunnistaa myöskään avainasiakkaita, kannattavimpia tuotteita ja tulosajureita. Yrityksen tuloskehitys on tuolloin täysin tuuliajolla.

Usein on sivusta seurattuna todella surullista katsella tällaisia yrityksiä, koska potentiaalia olisi niin paljon parempaan. Kun tehtävien töiden kannattavuuteen kiinnitetään yhtä paljon huomiota kuin asiakkaiden hankkimiseen, yritys voi hyvin. Jos taas kannattavuutta ei seurata eikä siitä olla kiinnostuneita, kaikki yrityksessä kärsivät.